بیشتر مدیران تازهکار در ایران، در ۹۰ روز اول بین دو فشار گرفتار میشوند؛ از یک طرف توقعات صاحبان کسبوکار و هیئتمدیره برای «نتیجه سریع»، و از طرف دیگر تیمی که هنوز به آنها اعتماد ندارد و مقاومتهای پنهان نشان میدهد. همین سه ماه اول است که تصمیم میگیرد شما در ذهن سازمان، «رهبر قابلاعتماد» ثبت شوید یا «مدیر موقت و گذرا». در چنین شرایطی، رویکرد کوچینگ برای مدیران تازهکار کمک میکند به جای واکنش احساسی و خام، با نقشه راه، خودآگاهی و گفتوگوهای هدفمند جلو بروید.
اگر احساس میکنید وارد نقش جدید شدهاید اما تصویر روشنی از اولویتها، شاخصها و بازی قدرت در سازمان ندارید، قبل از هر اقدام هیجانی، لازم است چارچوب ۹۰ روزه خود را طراحی کنید. بسیاری از مدیران موفق، در همین مرحله از کوچینگ مدیریتی و توسعه فردی استفاده میکنند تا خطاهای پرهزینه ماههای اول را به حداقل برسانند.
نقشه راه ۹۰ روزه مدیر تازهکار؛ از بقا تا تأثیرگذاری
برای اینکه کوچینگ مدیران تازهکار از سطح حرف و شعار خارج شود، به یک برنامه زمانبندیشده نیاز داریم. در جدول زیر یک چارچوب عملی برای ۹۰ روز اول مدیریت ارائه شده که میتواند مبنای طراحی جلسات کوچینگ، گفتوگو با مدیرعامل و حتی برنامه شخصی یادگیری شما باشد.
| بازه زمانی | هدف اصلی | تمرکزهای کلیدی | خروجیهای قابلاندازهگیری |
|---|---|---|---|
| روز ۱ تا ۳۰ | درک عمیق وضعیت موجود و ساختن اعتماد اولیه |
|
|
| روز ۳۱ تا ۶۰ | همراستا کردن تیم و شروع بهبودهای سریع |
|
|
| روز ۶۱ تا ۹۰ | نهادینهسازی عادتهای کاری و طراحی مسیر رشد |
|
|
این جدول جایگزین تفکر «باید از روز اول معجزه کنم» است. شما بهجای پریدن روی هر مسئلهای که دیده میشود، با یک توالی منطقی حرکت میکنید: تشخیص، همراستاسازی، نهادینهسازی. در جلسات مشاوره و کوچینگ حرفهای معمولاً از همین ساختار برای طراحی برنامه شخصی هر مدیر استفاده میشود.
چالشهای واقعی مدیران تازهکار در ایران و ریشههای آن
مدیر شدن در سازمانهای ایرانی، فقط به معنی داشتن عنوان جدید و اتاق جدا نیست؛ شما وارد شبکهای از روابط، منافع و انتظارات ناگفته میشوید که بسیاری از آنها در شرح شغل رسمی دیده نمیشوند. مهمترین چالشهایی که در کوچینگ مدیران تازهکار تکرار میشود، اینهاست:
- ابهام در انتظارات: مدیرعامل میگوید «فقط نتیجه میخواهم» اما روشن نمیکند نتیجه دقیقاً یعنی چه و بر اساس چه شاخصی سنجیده میشود.
- مقاومت تیم قدیمی: افراد باتجربه که سالها با شیوه قبلی کار کردهاند، در ظاهر همراهی میکنند اما در عمل سرعت تغییر را کند میکنند.
- فشار زمان و گزارشدهی: درخواست گزارش هفتگی، ماهانه و روزانه باعث میشود مدیر تازهکار بیشتر «گزارش تولید کند» تا «نتیجه».
- تعارض با واحدهای دیگر: مرز مسئولیتها مبهم است و هر تغییری که شما ایجاد میکنید، ممکن است منافع واحدهای دیگر را جابهجا کند.
ریشه مشترک این چالشها، نبود تصویر شفاف از نقش جدید، نبود زبان مشترک برای صحبت درباره عملکرد و البته نداشتن مربی یا کوچ است که بهجای دادن نسخه آماده، شما را در طراحی راهحل مناسب سازمانتان همراهی کند. اینجاست که مشاوره برندسازی و توسعه کسبوکار میتواند در سطح کلان سازمان هم به کمک شما بیاید تا نقش واحد و جایگاه شما در استراتژی کلی روشنتر شود.
اگر این موضوع به وضعیت فعلی کسبوکار شما نزدیک است،میتوانیم در یک گفتوگوی کوتاه، مسیر درست را شفافتر کنیم.
سه ستون کوچینگ برای مدیران تازهکار در ۹۰ روز اول
کوچینگ اگر صرفاً به سطح «انگیزه دادن» محدود شود، در واقع نوعی مسکن کوتاهمدت است. برای اینکه در ۹۰ روز اول، عملکرد شما واقعاً تغییر کند، کوچینگ باید روی سه ستون همزمان کار کند:
۱. خودآگاهی حرفهای
نقطه شروع کوچینگ مدیران تازهکار، خودآگاهی است: نقاط قوت مدیریتی شما چیست؟ تحت فشار چگونه واکنش نشان میدهید؟ چه الگوهای رفتاری را از مدیران قبلیتان تقلید کردهاید که شاید امروز دیگر جواب ندهد؟ در این مرحله معمولاً ابزارهایی برای شناخت سبک رهبری، الگوهای تصمیمگیری و تریگرهای احساسی استفاده میشود.
۲. شفافسازی نقش و انتظارات
بسیاری از سوءتفاهمها در ۹۰ روز اول از اینجا میآید که مدیر تازهکار نمیداند دقیقاً بر چه اساس قرار است قضاوت شود. در کوچینگ، شما یاد میگیرید با مدیر بالادست خود گفتوگوهای مشخص داشته باشید: شاخصهای موفقیت چیست؟ ۹۰ روز بعد اگر بگوییم «کار شما عالی بوده»، این جمله دقیقاً به چه اعداد و اتفاقاتی اشاره میکند؟
۳. طراحی و اجرای آزمایشی الگوهای جدید
ستون سوم، تبدیل بینش به اقدام است. کوچینگ به شما کمک میکند بهجای تلاش برای «اصلاح همهچیز»، چند اهرم پراثر را انتخاب کنید؛ مثلاً یک تغییر در شیوه جلسات هفتگی، یا بازتعریف یک شاخص عملکرد کلیدی. این تغییرات ابتدا بهصورت آزمایشی در مقیاس کوچک اجرا میشوند و سپس در صورت موفقیت، به عادت سازمانی تبدیل میگردند.
در ترکیب این سه ستون است که کوچینگ شما را از «مدیری که در حال انجام وظیفه است» به «رهبری که در حال ساختن آینده واحد خود است» تبدیل میکند؛ همان چیزی که در بسیاری از پروژههای راهنمای برندسازی و رشد کسبوکار نیز بهعنوان هسته تحول دیده میشود.
چگونه در ۳۰ روز اول، بدون شتابزدگی اثرگذار ظاهر شویم؟
اولین اشتباهی که بسیاری از مدیران تازهکار مرتکب میشوند این است که در هفتههای اول، تغییرات بزرگ و پر سر و صدا اعلام میکنند؛ قبل از آنکه واقعیت سازمان، روابط قدرت و ظرفیت تیم را بشناسند. نتیجه معمولاً این است که در ماههای بعد مجبور میشوند بخشی از تصمیمها را پس بگیرند و اعتبارشان آسیب میبیند.
در کوچینگ اجرایی، یک اصل مهم در ۳۰ روز اول این است: بیشتر بپرس، کمتر نسخه صادر کن. چند اقدام عملی در این دوره:
- برگزاری گفتوگوی ۳۰ تا ۶۰ دقیقهای با تکتک اعضای کلیدی تیم با سه سؤال ثابت: چه کاری در واحد خوب پیش میرود؟ چه چیزی کار نمیکند؟ اگر جای من بودی، در ۹۰ روز اول روی چه چیزی تمرکز میکردی؟
- تهیه «نقشه ذینفعان»؛ یعنی شناسایی افرادی در سازمان که موفقیت شما به همکاری آنها وابسته است، حتی اگر مستقیماً در تیم شما نباشند.
- ثبت مکتوب مشاهدات روزانه؛ نه برای قضاوت، بلکه برای دیدن الگوها و روندها.
در این دوره، شما بهجای اینکه با انرژی زیاد «خود» را ثابت کنید، تلاش میکنید «مسئله» را درست ببینید. همین تفاوت رویکرد، پایه اعتماد و اعتبار حرفهای شما را در ذهن مدیرعامل و تیم میسازد. در پروژههای راهاندازی و اداره کسبوکار نیز بارها دیدهایم که مدیرانی که این مرحله تشخیصی را جدی گرفتهاند، بعداً با مقاومت کمتر و سرعت بیشتر توانستهاند تغییرات را پیاده کنند.
مدیریت عملکرد در ۹۰ روز اول؛ از احساس تا اعداد
یکی از خطاهای رایج مدیران تازهکار این است که عملکرد خود را بیشتر بر اساس «احساس پیشرفت» میسنجند تا شاخصهای عینی. ممکن است شما احساس کنید مشغله زیادی دارید، جلسات متعدد برگزار میکنید و مدام در حال حل مسئله هستید؛ اما وقتی به اعداد نگاه میکنیم، تغییری رخ نداده است.
برای جلوگیری از این دام، لازم است از همان هفته اول، یک چارچوب ساده برای مدیریت عملکرد خود و تیمتان تعریف کنید:
- انتخاب ۳ تا ۵ شاخص کلیدی عملکرد (KPI): این شاخصها باید هم از نگاه مدیرعامل معنادار باشد، هم برای تیم قابل درک و اثرگذار. مثلاً زمان تحویل پروژه، نرخ خطا، میزان فروش، یا شاخصهای رضایت مشتری.
- تعیین نقطه شروع (Baseline): قبل از هر تغییری، وضعیت فعلی هر شاخص را مستند کنید. بدون این کار، بعداً نمیتوانید ثابت کنید که بهبود اتفاق افتاده است.
- برنامهریزی بازههای بازبینی: هر دو هفته یکبار، در جلسهای مشخص، روند این شاخصها را با تیم مرور کنید و یاد بگیرید چه اقداماتی روی اعداد اثر واقعی گذاشته است.
در کوچینگ مدیران تازهکار، معمولاً از آنها میخواهیم یک «داشبورد ساده عملکرد» برای خود بسازند؛ ابزاری که به کمک آن، بتوانند در هر لحظه نشان دهند واحد تحت مدیریتشان در چه وضعی است. این نگاه عددی، در کنار توجه به روابط انسانی، همان چیزی است که شما را در نگاه مدیران بالادست، بهعنوان یک مشاور حرفهای درونسازمانی متمایز میکند، نه صرفاً یک سرپرست اجرایی.
پاراگراف برند فکری دکتر احمد میرابی؛ کوچینگ فراتر از تکنیک
آنچه در رویکرد دکتر احمد میرابی برجسته است، ترکیب سه لایه در کار با مدیران و کارآفرینان است: تحلیل استراتژیک، تجربه عملی بازار ایران و نگاه کوچینگی به انسان. در جلسات کوچینگ، هدف این نیست که برای شما یک «لیست کار» بنویسد؛ بلکه کمک میکند چارچوب فکری بسازید که بتوانید در موقعیتهای متغیر، خودتان تشخیص دقیق بدهید و تصمیم بگیرید. این نگاه در پروژههای تحلیل روندهای هوش مصنوعی و مدیریت، مشاوره برندسازی و توسعه کسبوکار هم تکرار میشود: تمرکز روی ساختن الگوی فکر کردن حرفهای، نه فقط انتقال مجموعهای از تکنیکها.
اشتباهات مرگبار مدیران تازهکار و نسخههای جایگزین
در تجربه کوچینگ و مشاوره با مدیران تازهکار، چند الگوی خطای تکرارشونده دیده میشود که اگر از آنها آگاه باشید، میتوانید آگاهانه مسیر دیگری انتخاب کنید:
- شروع با انتقاد از مدیریت قبلی: به امید جلب حمایت مدیرعامل، از اشتباهات مدیر قبلی زیاد صحبت میشود؛ اما تیم این پیام را دریافت میکند که «این مدیر هم بعداً در مورد من همین کار را میکند» و سطح اعتماد کاهش مییابد. نسخه جایگزین: تمرکز بر آینده و زبان «ما» بهجای «آنها».
- بمباران با دستورالعمل: مدیر تازهکار برای اثبات اقتدار، روی جزئیات ریز کنترل شدید اعمال میکند؛ نتیجه، خستگی و دلزدگی تیم است. نسخه جایگزین: توافق روی خروجی و شاخصها، و دادن آزادی عمل در انتخاب شیوه اجرا.
- نادیده گرفتن بازیهای غیررسمی قدرت: تصمیمهایی گرفته میشود که روی کاغذ منطقی است، اما منافع گروههای غیررسمی را نادیده میگیرد و در عمل، با مقاومت شدید مواجه میشود. نسخه جایگزین: تحلیل ذینفعان و گفتوگوی پیشدستانه با افراد کلیدی.
- کار بیش از حد فردی: بسیاری از مدیران تازهکار برای نشان دادن توانمندی، خودشان حجم زیادی از کار را انجام میدهند و عملاً تبدیل به «کارمند بسیار پرتلاش» میشوند نه رهبر تیم. نسخه جایگزین: تفویض هوشمندانه و ساختن هسته تیمی مسئول.
کوچینگ در این مرحله کمک میکند الگوهای رفتاری خود را ببینید، بفهمید هر کدام چه پیام پنهانی برای تیم دارد و آگاهانه، نسخههای جایگزین را تمرین کنید. این موضوع بخشی جداییناپذیر از کوچینگ تعاملی و همفعال است که بر تجربهکردن و بازاندیشی مداوم تأکید دارد.
جمعبندی؛ ۹۰ روز اول را به سکوی پرتاب رهبری تبدیل کنید
نقش جدید مدیریتی، بیش از آنکه آزمون دانش شما باشد، آزمون کیفیت تصمیمسازی و خودرهبری شماست. اگر ۹۰ روز اول را صرف درک عمیق سازمان، ساختن اعتماد، تعریف شاخصهای عملکرد و اجرای چند تغییر هوشمند کنید، باقی سال روی ریلی حرکت خواهید کرد که خودتان آن را طراحی کردهاید. اگر هم این دوره با واکنشهای هیجانی، تغییرات شتابزده و نبود شاخصهای روشن بگذرد، در ادامه سال بیشتر وقتتان صرف ترمیم اعتماد و اصلاح تصمیمهای قبلی خواهد شد.
کوچینگ برای مدیران تازهکار به شما کمک میکند این سه ماه را آگاهانه مدیریت کنید؛ از ذهنیت تا اعداد، از روابط انسانی تا بازطراحی فرآیندها. اگر احساس میکنید در آستانه یک نقش جدید هستید و میخواهید از تجربه سالها کار با مدیران و کارآفرینان در بازار ایران استفاده کنید، میتوانید از طریق صفحه درخواست مشاوره با دکتر احمد میرابی، مسیر شخصی کوچینگ و نقشه راه ۹۰ روزه خود را طراحی کنید.
پرسشهای متداول درباره کوچینگ برای مدیران تازهکار
۱. بهترین زمان برای شروع کوچینگ مدیران تازهکار چه موقع است؟
ایدهآل این است که کوچینگ کمی قبل از شروع نقش جدید آغاز شود؛ یعنی زمانی که هنوز درگیر مسائل روزمره نشدهاید و فرصت دارید روی ذهنیت و نقشه راه ۹۰ روزه کار کنید. اما اگر هماکنون در نقش جدید هستید، هنوز دیر نشده است. تجربه نشان میدهد حتی اگر کوچینگ از هفته چهارم یا پنجم آغاز شود، میتواند به اصلاح جهت، تعریف شاخصهای عملکرد و بازطراحی گفتوگوهای کلیدی کمک کند؛ به شرط آنکه آماده بازاندیشی و تغییر برخی عادتهای مدیریتی خود باشید.
۲. در کوچینگ مدیران تازهکار روی چه موضوعاتی کار میشود؟
تمرکز کوچینگ معمولاً روی سه محور است: خودآگاهی و مدیریت احساسات در نقش مدیر، طراحی نقشه راه ۹۰ روزه با شاخصهای عملکرد مشخص، و ارتقای مهارتهای کلیدی رهبری مثل گفتوگوی دشوار، تفویض کار و مدیریت تعارض. بسته به موقعیت شما، ممکن است موضوعاتی مانند رابطه با مدیرعامل، هماهنگی با واحدهای دیگر یا تبدیل شدن به «مشاور رشد برند» درون سازمان هم به برنامه اضافه شود. مهم این است که اهداف کوچینگ از ابتدا شفاف و قابلسنجش تعیین شود.
۳. تفاوت کوچینگ مدیران تازهکار با دورههای آموزشی مدیریت چیست؟
دورههای آموزشی معمولاً محتوای استانداردی را برای همه ارائه میکنند: مفاهیم رهبری، سبکهای مدیریت، انگیزش و… . اما کوچینگ، کاملاً شخصیسازیشده است و بر وضعیت خاص شما در سازمان، تیم، صنعت و حتی فرهنگ محل کارتان تمرکز میکند. در کوچینگ، شما با یک کوچ درباره چالشهای واقعی روزمرهتان گفتوگو میکنید و برای همان موقعیت خاص، چارچوب تصمیمگیری میسازید. به همین دلیل است که بسیاری از مدیران، دوره آموزشی را یکبار میگذرانند اما کوچینگ را در مقاطع حساس مسیر حرفهای خود تکرار میکنند.
۴. آیا کوچینگ برای مدیران تازهکار در سازمانهای کوچک هم کاربرد دارد؟
بله؛ حتی میتوان گفت در سازمانهای کوچک و متوسط ایرانی، اثر کوچینگ گاهی بیشتر هم هست. در این کسبوکارها، فاصله بین تصمیمهای مدیر و نتایج مالی بسیار کوتاه است و هر اشتباه در ۹۰ روز اول میتواند هزینه قابلتوجهی داشته باشد. کوچینگ کمک میکند مدیر تازهکار نهتنها عملکرد تیم خود، بلکه ارتباط با مالک کسبوکار، طراحی ساختار پایه و حتی موضوعاتی مانند مشاوره تبلیغات و حضور هوشمند در بازار را هم با نگاهی یکپارچه ببیند و مدیریت کند.
۵. از کجا بفهمم کوچینگ برای من نتیجه داده است؟
پاسخ در دو سطح است: درونی و بیرونی. در سطح درونی، شما احساس میکنید با وضوح بیشتری تصمیم میگیرید، کمتر درگیر واکنشهای هیجانی میشوید و برای مسائل پیچیده، چارچوب فکر کردن دارید. در سطح بیرونی، باید بتوان در شاخصهایی مثل بهبود عملکرد تیم، کاهش تعارضات فرسایشی، افزایش اعتماد مدیرعامل و ثبات در اجرای تصمیمها، تغییر را دید. یکی از وظایف کوچ حرفهای این است که در ابتدای مسیر، این شاخصها را با شما تعریف کند و در طول جلسات، بهطور منظم آنها را پایش و بازبینی نماید.
